國央企中高管大換血

這兩年，地產行業(yè)下行，規(guī)模房企退守，人才的流動出現(xiàn)了一個顯著特征，那就是從規(guī)模民企向國企流動，國央企市場化人才流入程度空前。??????

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樂居財經據(jù)公開報道不完全統(tǒng)計，2022年至今年7月，超過24位副總以上的地產經理人，從民企跳槽到國央企。其中，區(qū)域總的變動居多。

隨著地產國央企改革提速，內部人才洗牌加劇，更多市場化人才有機會大展身手。這對于地產人來說，無疑是值得重點關注的。

從內部提拔走向外部招聘

地產國央企擴充市場化人才

開年以來，多家地產國央企傳出大舉招攬民企職業(yè)經理人的消息，打破了人們對國央企的固有認知。

以往，國央企團隊相對比較穩(wěn)定，注重內部人才培養(yǎng)，管理層絕大部分從內部提拔。就算對外招聘，也更傾向于“門當戶對”的國資背景企業(yè)，市場化人才很難有機會空降成為管理層。

自2021年以來，地產國央企一反常態(tài)，對市場化人才的招攬力度持續(xù)擴大，其中不乏各區(qū)域公司的核心崗位，乃至集團總部的中高層崗位。

比如，某軌道交通集團就在今年宣布，引入職業(yè)經理人擔任集團旗下地產公司的總經理。

而該經理人先此前曾在龍湖某公司任總經理一職。

這是該軌道交通集團子公司首位外聘的職業(yè)經理人，被視為該軌道交通集團人才聘用市場化“破冰”的信號，具有標志性意義。

作為市場化更早、程度更高的地產國央企，在近兩年在人事改革、外部人才引進上更是力度空前。

例如北京某央企的區(qū)域總/城市總、中心總等重要崗位，先后向世茂、陽光城等主流房企的人才伸出了橄欖枝。

還有某央企各地區(qū)域公司，也從標桿民企中吸納了多位產品條線的中高層人才。

這兩年發(fā)展勢頭強勁的地方國企，很多也招攬了來自旭輝、融創(chuàng)等房企的一批區(qū)域總或集團骨干。

地產國央企加碼引進民企背景的管理人才，并授予重要的崗位，這絕非偶然現(xiàn)象。

從表面上看，這兩年大部分房企由于戰(zhàn)略收縮，人才溢出現(xiàn)象普遍嚴重；相反的，地產國央企業(yè)績相對穩(wěn)定，少數(shù)甚至還在加碼撿漏，逆勢擴張。

人才是發(fā)展的先行條件。

對于擴張中的國央企來說，進入一個新區(qū)域需要快速組建作戰(zhàn)團隊。最便捷、高效的辦法，莫過于招攬標桿房企的成熟人才，這樣既能縮短人才培養(yǎng)周期，還能彌補對新區(qū)域的認知不足。

此舉也是企業(yè)常規(guī)操作。許多房企在快速發(fā)展階段都通過大舉挖人來突破內部人才瓶頸。典型如萬科早期的“海盜計劃”、“007計劃”等。

明源君認為，結合地產國央企這段時間以來一系列調整動作來看，擴充職業(yè)經理人的背后，地產國央企正在醞釀一場更為深層次的變革……

制度改革持續(xù)深化

地產國央企加速走向市場化

在很多人眼里，國央企是穩(wěn)定、安全的代名詞。然而，隨著制度改革深入，組織調整、人才競聘以及激勵等制度的不斷完善，地產國央企“舒適區(qū)”、“鐵飯碗”、“大鍋飯”等刻板印象將被逐步打破。

1、組織架構調整，力求更加精簡高效

組織調整不止于民企，地產國央企在近兩年調整動作也很頻繁。

比如，2023年開年不久，就有地產央企展開了組織及人事架構調整。

不僅合并了部分區(qū)域公司，還在核心產糧區(qū)域增加了地產平臺公司的董事長數(shù)量，同時安排3位集團副總分管核心區(qū)域。

招商蛇口去年也啟動了區(qū)域整合。

撤銷了粵東公司，升級長沙事業(yè)部，南通、無錫兩個城市公司降級，蘇州城市公司合并更名等。

調整的目的，在于實現(xiàn)區(qū)域公司提質增效。

在去年的中期業(yè)績會上，華潤置地也明確提出，將在管理變革、組織變革和激勵變革三方面作出改革策略。

其中包括， 實施“總部做專、大區(qū)做精、城市做實”的模式，增強組織效率。

總部層面，強化專業(yè)管控水平；大區(qū)落實做精，強化跨專業(yè)的協(xié)同，增強大區(qū)的業(yè)績管理能力。

城市公司則強調聚焦深耕。城市公司由原來的47個調整為28個。

聚焦優(yōu)勢區(qū)域，減少組織冗余，推動人員精干，成為這一輪地產國央企的組織調整的重點。

2、打破鐵飯碗和大鍋飯 ，內部競爭走向市場化

國企改革三年行動以來，國央企在推動“三項制度改革”取得了很大進展。

“三項制度”改革指的是勞動、人事、分配制度改革，要求國有企業(yè)積極探索，實現(xiàn)職務能上能下、人員能進能出、收入能增能減。

前文提到的，地產國央企頻繁引入外部人才并授予重要崗位，就是人才市場化的一種表現(xiàn)。

另外，在人員選拔晉升及激勵機制改革方面，地產國央企也在行動。

比如，在內部擴大競爭上崗、公開競聘范圍，實行經理層任期制和契約化管理；強調干部的選用任留派退，把合適的人放到合適的崗位上。

又如，以業(yè)績導向，對管理層實行短中長期相結合的激勵機制，上市公司充分利用期權激勵等方式，激活人才潛力。

以招商蛇口為例，近年來招商蛇口持續(xù)推動組織和人才“雙六能”機制落地。

“雙六能”機制，指的就是組織“六能”，即授權能放能收、組織能分能合、機構能有能無；人才“六能”，即職務能上能下、人員能進能出、收入能增能減。

從現(xiàn)狀來看，隨著人才機制改革，招商蛇口逐步實現(xiàn)了團隊年輕化、用人市場化。

諸如此類的調整，在各大地產國央企屢見不鮮，已成為一種普遍現(xiàn)象。

經營壓力日益增重

地產國央企要走高質量發(fā)展道路

近期，房企2022年財報陸續(xù)披露。和大起大落的民企相比，大部分的地產國央企銷售業(yè)績相對穩(wěn)定，有的甚至還有所提升。

然而，增收不增利的現(xiàn)象，成為地產國央企的普遍困擾。部分地產國央企，去年甚至出現(xiàn)大幅虧損的情況。

地產國央企的日子，也過得緊巴巴的 。

華潤置地董事長李欣在今年初也拋出了“刀刃向內、刮骨療毒，堅決整治管理‘寬松軟’”的言論。

這些無疑不傳遞出一種信號：地產國央企也要節(jié)衣縮食，減脂增肌了。

地產國央企的經營壓力，首先來自行業(yè)大環(huán)境。

眾多周知，房地產已經進入薄利時代，房企不得不向管理要效益。

降本增效成為房企當前最迫切的任務之一。地產國央企也不例外。

降本增效，首先指向組織組織精簡、人員提效、降本控費。

比如，堅持過苦日子的某央企，在去年中將40個城市公司縮減到26個，每個城市公司在管項目增加3個~11個，各區(qū)域平臺平均只配50個人。

今年初，該企業(yè)再度提出，“要堅持‘縮量’發(fā)展，打造柔性組織”。要求增項目不增人，高績效導向和優(yōu)勝劣汰，區(qū)域平臺繼續(xù)深挖人效潛能。

同時，在去年強調“控費控成本”的基礎上，再次提出壓降管理費用10%以上，營銷費用下降10%的目標。

提升經營質量，也是中央給國央企下達的要求。

在傳統(tǒng)認知中，國央企往往效率低、流程僵化、經營質量不高。隨著地產國央企逐步走向市場化，他們也不得不向內部“動刀子”，擺脫資源型企業(yè)的途徑依賴，走向高質量發(fā)展的道路。

就在前不久，國資委明確提出，將2023年中央企業(yè)的考核經營指標，從“兩利四率”調整為“一利五率”。

核心變化，就是凈資產收益率（ROE）取代凈利潤、營業(yè)現(xiàn)金比率取代營業(yè)收入利潤率。

ROE反映企業(yè)為股東創(chuàng)造價值的能力，營業(yè)現(xiàn)金比率強調的是現(xiàn)金流安全。

簡言之，既要安全，也要發(fā)展。

可以肯定的是，接下來地產國央企大刀闊斧的改革，不僅要繼續(xù)，還會加大力度。

戰(zhàn)略上，聚焦優(yōu)勢產業(yè)、優(yōu)勢區(qū)域，集中火力保產糧；低效的產業(yè)或區(qū)域，該合并的合并，該砍掉的砍掉。

人才機制上，強力推進職業(yè)經理人制度，促進內部競爭，讓能者上庸者下。

激勵制度上，推行量化考核，重新設計激勵機制，挖掘人才潛能，打造有活力高效率的團隊。

而隨著改革的一步步深入，地產國央企內部競爭也將日益加劇。就像有些地產人說的，現(xiàn)在的國央企根本不像傳說中那樣“舒適”，而是變得越來越“卷”了……

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