娃哈哈宗慶后：何止于米，相期于茶 永不懈怠的攀登者

中等身高，身著深色翻領(lǐng)夾克，腳上還是那雙標(biāo)志性的黑色布鞋，面帶笑容，眼神中透露著堅毅，宗慶后步履矯健走進(jìn)新華網(wǎng)媒體創(chuàng)意工場。一場關(guān)于“中國經(jīng)濟(jì)韌性”的對話在這里展開。

宗慶后做客新華網(wǎng)媒體創(chuàng)意工場，與主持人對話“中國經(jīng)濟(jì)的韌性”

改革開放四十多年來，中國經(jīng)濟(jì)從來不缺少傳奇。宗慶后無疑是最具代表性的標(biāo)簽和符號。42歲創(chuàng)業(yè)，用借來的14萬元和一輛三輪車，宗慶后把“娃哈哈”從街邊小廠打造成中國食品飲料巨頭。在外界看來，宗慶后那一代企業(yè)家有著共同的特征：白手起家、堅韌不拔、意志堅定、自律自覺、誠信感恩，通過自己的努力，一手締造商業(yè)王國。

2020年，宗慶后75歲。站在新十年的起點上，他繼續(xù)在為娃哈哈龐大帝國謀劃未來。他堅信，中國經(jīng)濟(jì)有很大韌性，也相信娃哈哈能成為百年企業(yè)，要繼續(xù)為國家多創(chuàng)造一點稅收，多解決點就業(yè)，多做出一些貢獻(xiàn)。

娃哈哈的三次關(guān)鍵節(jié)點

聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志曾說，他創(chuàng)辦聯(lián)想的動機只有兩個，一個緣于證明自己的沖動，另一個便是為了改善生活。而出身貧寒的宗慶后想要改變命運的愿望更加強烈。

42歲之前，宗慶后賣過冰棍、做過農(nóng)活、修過大壩，甚至把割稻、燒窯、開山等所有能做的力氣活都干了個遍。1987 年，當(dāng)了多年校辦企業(yè)推銷員的宗慶后帶領(lǐng)兩名女教師，靠借來的 14 萬元錢，承包連年虧損的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。這個位于杭州清泰街160號的校辦工廠成為娃哈哈最早的起點，也奠定了娃哈哈后期發(fā)展的基礎(chǔ)。

人生沒有奇跡,真正的奇跡來自于努力。1989 年,憑借超乎常人的耐力，宗慶后迎來人生第一個重要轉(zhuǎn)折——創(chuàng)建杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，并成功推出第一款產(chǎn)品——兒童營養(yǎng)液。該產(chǎn)品一經(jīng)上市便受到市場熱捧。“我們感到代加工不是長久之計，就下決心自己開發(fā)產(chǎn)品。”宗慶后說，娃哈哈兒童營養(yǎng)液解決了當(dāng)時獨生子女偏食造成營養(yǎng)不良的問題，效果也很好，在市場上一炮打響，產(chǎn)品供不應(yīng)求。

1988年，娃哈哈成功開發(fā)出兒童營養(yǎng)液，該產(chǎn)品于1992年獲得國家星火科技二等獎

“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。那一年，兒童營養(yǎng)液的廣告鋪天蓋地，娃哈哈銷售收入突破億元大關(guān)，利潤超2000萬元，快速完成原始積累。在隨后的1991年，娃哈哈迎來第二個重要節(jié)點——“小魚吃大魚”，收購當(dāng)時資不抵債的國企杭州罐頭廠，而對杭罐廠的兼并促使娃哈哈走向規(guī)模化，并成為改革開放后的典型兼并案例。

“杭州罐頭廠出口業(yè)務(wù)受阻，全部停產(chǎn)了，工資發(fā)不出，也沒活干，所以當(dāng)時分管的市領(lǐng)導(dǎo)希望我們接手。”宗慶后回憶說，按照協(xié)商，娃哈哈兼并杭罐廠只需要承擔(dān)500名工人的勞務(wù)，即使這樣，大廠子的職工也不愿意被接收。我就給工人做工作，承諾大家一視同仁，只要努力，就會掙得更高的獎金，最后我們投入8000萬元接收了2000多名在職員工，還解決了500名退休職工安置的問題。”

1991年，“小魚吃大魚”的事件被解放日報、人民日報等多家媒體稱為有膽略的改革開放之舉

站在改革開放的風(fēng)口浪尖，宗慶后把握住了時代最激蕩的脈搏。兼并后，杭罐廠三個月即扭虧為盈，當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)值2.5億元，實現(xiàn)利潤4000萬，同比上年翻一番，銷售商們扛著一袋袋現(xiàn)金來搶貨，然而娃哈哈的倉庫卻是空的。

1994年，在全國支援三峽庫區(qū)建設(shè)的大潮中，娃哈哈在了四川涪陵地區(qū)兼并三家工廠，開創(chuàng)產(chǎn)業(yè)扶貧模式。宗慶后回憶道，“我們兼并廠子后解決了1000多個下崗工人的就業(yè)，還為他們解決了搬遷安置，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，所以全國各地的貧困地區(qū)、少數(shù)民族地區(qū)、革命老區(qū)都來找我們投資?，F(xiàn)在娃哈哈在全國80多個生產(chǎn)基地當(dāng)中，幾乎一半是在中西部的老少邊窮地區(qū)。”

1994年，娃哈哈積極響應(yīng)國家號召，投身西部開發(fā)，一舉兼并了涪陵地區(qū)3家特困企業(yè)，跨出了全國擴(kuò)張的第一步

通過在各地兼并和對口支援，娃哈哈邁開了“西進(jìn)北上”步伐，不僅履行了社會責(zé)任，還實現(xiàn)了銷地產(chǎn)、產(chǎn)地銷，快速成長為全國最大的飲料企業(yè)。

在宗慶后的記憶中，娃哈哈的第三個關(guān)鍵節(jié)點就是那場著名的“達(dá)娃之爭”。娃哈哈與達(dá)能的合作始于1996年，最初頗見成效，但雙方卻在后期因理念分歧而矛盾公開。

時過境遷，當(dāng)宗慶后回顧這場戰(zhàn)役的時候，有了更多不同的理解。“與外資合作能夠提高自身管理水平、技術(shù)水平，發(fā)展的更快一點，但他們并不是救濟(jì)你的，也是來賺錢的。達(dá)能不了解中國市場，也不放心讓我們自己去經(jīng)營，就設(shè)置了很多阻礙，同時他們還收購了樂百氏與上海光明，搞同業(yè)競爭。”

兩年多里，雙方經(jīng)歷了國內(nèi)、國外的數(shù)十起訴訟、仲裁。最終，娃哈哈與達(dá)能取得和解。“通過贏得這場國際商業(yè)大戰(zhàn)，我們進(jìn)一步堅定了信心，更加自信地參與國際競爭。只要依法辦企業(yè)，依法合作，誠信合作，有理走遍天下。”正是宗慶后的魄力和膽識，成就了娃哈哈的實業(yè)帝國。

“高帆斜掛夕陽色，忽櫓不聞人語聲。”這是南宋詩人陸游用詩歌記錄古代浙江人的實干精神。自強不息、堅韌不拔、勇于創(chuàng)新、講求實效，這樣的精神內(nèi)核一直流淌于浙江人的血脈中。碰到困難，他們首先想到的是自己找出路，不是等靠要。在這樣的精神指引下，娃哈哈經(jīng)歷了從無到有、從弱到強的蛻變，在陣痛中逐漸摸索出改革方向。

決勝市場背后的成功密碼

某種程度上，宗慶后代表著娃哈哈，娃哈哈是宗慶后的全部。宗慶后個人傳記《萬有引力原理》曾提到，宗慶后是“溫和鷹派”。對市場的敏銳判斷和“大家長”式的管理風(fēng)格，使得娃哈哈快速攻城略地。

多年來，外界總在追問娃哈哈的“成功密碼”。在宗慶后看來，如果說娃哈哈真有什么秘訣的話，那就是堅持主業(yè)發(fā)展，小步快跑;不做自己自己力所不能及的事情，不做自己心中無底的事情,絕不因為看到別人在別的行業(yè)賺大錢就頭腦發(fā)熱;堅持誠信經(jīng)營，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量，對每一位消費者負(fù)責(zé)。

事實上，娃哈哈的成功離不開宗慶后創(chuàng)立的聯(lián)銷體制度。這一制度至今仍是娃哈哈的核心競爭力，曾被美國哈佛商學(xué)院引用為中國渠道創(chuàng)新案例。對于如何把產(chǎn)品賣出去，宗慶后顯現(xiàn)出超出常人的天賦。

1994年，為解決壞賬、三角債務(wù)等問題，宗慶后提出：要求所有經(jīng)銷商必須按年度繳納一定保證金，在經(jīng)營過程中進(jìn)貨一次結(jié)算一次，作為相應(yīng)的回報，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對經(jīng)銷商保證金支付利息。

聯(lián)銷體奠定了娃哈哈龐大營銷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。

通過這種方法，娃哈哈與經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系，變一家企業(yè)在市場上與人競爭為幾千家企業(yè)合力一起競爭。同時，通過幫助經(jīng)銷商發(fā)展二級聯(lián)銷體的方法，將娃哈哈的市場網(wǎng)絡(luò)一直延伸到了農(nóng)村，使產(chǎn)品能夠在短短一周內(nèi)鋪向全國300多萬個零售終端，迅速送入消費者手中，大大提高市場競爭力。

聯(lián)銷體的本質(zhì)是為了解決廠商與供應(yīng)商之間的關(guān)系，同時給娃哈哈帶來了巨額預(yù)付資金。而從一開始，娃哈哈就將目光瞄準(zhǔn)農(nóng)村市場，能讓暢銷產(chǎn)品“遍布天下”，為企業(yè)帶來豐富收益。

跟進(jìn)策略是娃哈哈決勝市場的另一大利器。上世紀(jì)90年代末，中國傳統(tǒng)的八大飲料廠日漸式微，可口可樂和百事可樂為代表的可樂型飲品風(fēng)靡中國，娃哈哈展開跟進(jìn)式創(chuàng)新，立志做中國自己的可樂。1998年，娃哈哈推出非?？蓸?，立足三四線城市，鋒芒一度直逼可樂兩強。

利用渠道優(yōu)勢，發(fā)力跟進(jìn)創(chuàng)新，并配合廣告宣傳，通過并購迅速占領(lǐng)市場，發(fā)展初期的正確創(chuàng)新路徑，讓娃哈哈走上了快車道。長期以來，娃哈哈追求做物美價廉的大眾品牌，營養(yǎng)快線、AD鈣奶、八寶粥、包裝飲用水等產(chǎn)品暢銷不衰，不僅品質(zhì)過硬，贏得消費者信賴，而且娃哈哈在包裝成本控制上做到最優(yōu)，讓其他品牌望塵莫及。

“娃哈哈是國內(nèi)較早引進(jìn)自動化生產(chǎn)線的企業(yè)之一，技術(shù)先進(jìn)，效率高，效益好，這么多年形成了一套成本控制標(biāo)準(zhǔn)。”宗慶后說。

創(chuàng)業(yè)33年，宗慶后依然每天工作16 個小時，一年中，他有兩百多天奔走在一線市場，去各地跟經(jīng)銷商、小販們聊天兒。他也是娃哈哈最勤懇的業(yè)務(wù)員和市場調(diào)研員，自詡“可能是全世界喝過飲料最多的人”，每到一個地方都會嘗遍當(dāng)?shù)氐娘嬃希霓k公室和倉庫也擺滿了各種空飲料瓶。宗慶后坦言，33年來，娃哈哈在發(fā)展過程中經(jīng)歷了數(shù)不清的坎坷，甚至也曾走過彎路，但專心做實業(yè)、專注做品牌的信念始終沒丟。

宗慶后的勤奮體現(xiàn)出浙商“歷經(jīng)千辛萬苦、說盡千言萬語、走遍千山萬水、想盡千方百計”的“四千精神”，敢為人先、樂于吃苦、勤于探索，推動著他們揚帆起航，弄潮逐浪。

“管理學(xué)之父”彼得˙德魯克曾說，“企業(yè)家總是尋找變化，對其做出反應(yīng)，并將其視為機遇而加以利用。”企業(yè)家精神就在于有勇氣往前再邁一步，并且承擔(dān)風(fēng)險，他們在改革開放初期“摸著石頭過河”的市場探索，才造就了今日民營企業(yè)的創(chuàng)新格局。

永不懈怠的攀登者

惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強。70年來，中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，緣于中國企業(yè)和企業(yè)家的大膽創(chuàng)新，用市場和技術(shù)的力量，推動變革。

早在此前，娃哈哈就曾做過諸多多元化的嘗試，然而商業(yè)本身本就是試錯的積累，不管市場反響如何，宗慶后與娃哈哈從來都沒有停下腳步。

宗慶后認(rèn)為，娃哈哈具備創(chuàng)新的基因。娃哈哈成功的起點就是自主研發(fā)的第一個產(chǎn)品---兒童營養(yǎng)液，其后的不斷發(fā)展壯大亦是因為投入巨資引進(jìn)了一流的生產(chǎn)線，取得了規(guī)模效益，通過不斷的技術(shù)研發(fā)投入建立了國家級企業(yè)技術(shù)中心，可以說是贏在技術(shù)、贏在創(chuàng)新。

從跟進(jìn)創(chuàng)新、引進(jìn)創(chuàng)新，到最后自主創(chuàng)新，娃哈哈一直在路上。

在“智能制造”與“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”領(lǐng)域，2015年，娃哈哈“食品飲料智能化工廠項目”入選全國首批工信部智能制造試點示范項目，也是食品飲料行業(yè)唯一入圍項目;2017年，娃哈哈智能化水汽生產(chǎn)線和菌種生產(chǎn)車間建成投產(chǎn);2019年，娃哈哈成立智能機器人公司，深入探索高端工業(yè)機器人……

2017年，娃哈哈建成中國第一條數(shù)字化與智能化飲料生產(chǎn)線，每小時產(chǎn)能54000瓶

“娃哈哈很早就設(shè)立了精密機械公司、機電研究院，進(jìn)行智能化飲料生產(chǎn)線和智能裝備產(chǎn)業(yè)化研究，目前在已有的智能生產(chǎn)線、智能工廠、工業(yè)機器人的基礎(chǔ)上，我們計劃建立完善的智能倉儲系統(tǒng)，實現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化的運輸物流智能化。”顯然，智能制造已成為娃哈哈的新標(biāo)簽。

娃哈哈工業(yè)機器人

2019年，娃哈哈徹底解決了機器換人問題，自動裝卸的機器人試驗獲得成功，全面推廣以后，整個飲料生產(chǎn)線沒有過重的體力勞動了，在智能化上又邁進(jìn)了一大步。未來，娃哈哈將重點對工業(yè)機器人、高端智能裝備領(lǐng)域進(jìn)行開拓創(chuàng)新，為“中國智造”貢獻(xiàn)一份力量。

在創(chuàng)新這件事上，宗慶后并不急于求成、一味冒進(jìn)。“現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，光靠聯(lián)銷體把控經(jīng)銷商渠道已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。因為現(xiàn)在90后、00后年輕人跟我們以前的消費習(xí)慣不一樣了，他們想法很多，我女兒是80后，她用的人都是90后、00后，知道年輕人需要什么，也開發(fā)了一些年輕人比較喜歡的包裝進(jìn)行改變。”

引進(jìn)年輕設(shè)計師、策劃師，改善產(chǎn)品口味，借助大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定位消費者需求，當(dāng)然也包括電視、戶外、網(wǎng)劇、抖音、電競、高校等全覆蓋、立體式廣告投放，都在讓娃哈哈變得更年輕、更健康、更時尚。對娃哈哈來講，線下渠道如同毛細(xì)血管，線上渠道能讓營銷更靈活，增強與消費者的互動溝通，重塑品牌形象，助力品牌升級。

近年來，娃哈哈站在創(chuàng)新前沿的“多元打法”讓人眼前一亮。娃哈哈與阿里共同推出了共享服務(wù)信用亭，還大舉進(jìn)軍大健康市場，重點從生物工程、發(fā)酵技術(shù)、中醫(yī)食療等方面尋求突破，其走的每一步都顯示出，宗慶后這位七旬老人仍在不斷突破自我。

“實體制造行業(yè)、食品飲料行業(yè)永遠(yuǎn)是朝陽行業(yè)，企業(yè)要積極推動智能技術(shù)和產(chǎn)業(yè)相融合，進(jìn)行創(chuàng)新變革和轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。我們一直在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化建設(shè)，包括管理信息化、生產(chǎn)智能化和營銷數(shù)字化，運用現(xiàn)代化技術(shù)提升技術(shù)水平和管理水平。”宗慶后說。

一路走來，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈員工埋頭苦干，用一磚一瓦蓋起娃哈哈這座食品飲料王國。他堅持的每一刻，都有著令人動容的堅韌。“娃哈哈是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，一直以來都有危機感。如果能做到未雨綢繆，危機來臨才能從容面對。”宗慶后為娃哈哈設(shè)定的目標(biāo)是要成為一家百年老店。

多年來，他始終弘揚“產(chǎn)業(yè)報國、澤被社會”的社會道義，為實體經(jīng)濟(jì)鼓與呼，通過產(chǎn)業(yè)扶貧、公益捐贈，為消除貧困、實現(xiàn)共同富裕不遺余力。宗慶后讓人們看到了一個企業(yè)家始終懷揣最質(zhì)樸的初心。

作為中國第一代的企業(yè)家，這位75歲的老帥，如今依然活躍在商業(yè)舞臺，他不馳于空想，不騖于虛聲，而惟以求真的態(tài)度腳踏實地，精耕細(xì)作。宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈，將如同它的名字一樣，顯現(xiàn)應(yīng)有的朝氣蓬勃，并和其他制造企業(yè)一道夯實實體經(jīng)濟(jì)基石，激活中國經(jīng)濟(jì)更強大的韌性。

關(guān)鍵詞： 宗慶后 娃哈哈