地產(chǎn)營銷總，別盲目做自渠

銷售渠道費用高企，話語權(quán)強勢，這令很多開發(fā)商的決策層把“自有渠道”（下稱自渠）作為重要的選項。一時間，自渠大有從嘗試探索發(fā)展到開發(fā)商必選項的趨勢。

春節(jié)之后，就不斷有身邊的朋友詢問，到底做不做自渠，什么情況下才有必要做自渠。他們可以分為兩類：一類是城市公司的營銷總，大都是接到了集團要求；另一類是集團高管，他們更需要決策， 已經(jīng)做了的自渠，是否要堅持下去，沒有做的，是否一定要求城市公司建立自渠。

(資料圖片)

帶著問題，筆者咨詢了不少于5家企業(yè)做自渠的操盤手和高管，他們至少都有3年以上運營自渠的經(jīng)歷，做不做自渠、怎么做自渠、付出多大的代價做自渠，這些朋友顯然有著足夠的發(fā)言權(quán)。他們市場實踐的經(jīng)驗表明，做不做自渠，不是一個簡單的“是或否”的問題，這道選擇題的背后，有著綜合甚至復(fù)雜的體系性因素。這一切可以先簡單概括成一句話：

如果不以企業(yè)戰(zhàn)略選擇的力度和資源支持做自渠，那么，做還不如不做。

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在理解這句話之前，不如先回答兩個問題： 第一，開發(fā)商自渠，能夠取代渠道么？第二，做自渠的出發(fā)點是為了節(jié)省費用么？能節(jié)省費用么？

第一個問題的答案，顯然是不能。北京開發(fā)商自渠至少已有3年以上的歷史，即便做得最好的幾家自渠，也無法完全取代渠道。

鏈家有很強的防御體系、客戶維護意識和基礎(chǔ)素質(zhì)，自渠想從鏈家撬走客戶，比較困難。

第二個問題的答案，市場實踐表明，所有以“省錢”為出發(fā)點做自渠的開發(fā)商，絕大部分非但沒有達成省錢的初衷，總盤反而支出了更多費用，自建渠道最終費力不討好。

那么，做不做自渠這個重要的決策，應(yīng)該從哪幾方面考慮之后做出呢？筆者覺得至少有以下四個緯度：

1、開發(fā)商自己持續(xù)拿地，有持續(xù)項目售賣的能力有多少？

2、能夠給予自渠的體系性支撐能有多少？

3、打算如何考核自渠？圍繞考核目標建立怎樣的激勵體系？

4、自渠人員的素質(zhì)、管理能力如何評估？畢竟做自渠，操盤者本身至少關(guān)乎50%的成敗。

第一個緯度： 自渠看似是銷售問題，但實際上先是企業(yè)運營層面的問題。 自建渠道，意味著開發(fā)商要自己養(yǎng)人，人吃馬喂都是真金白銀的支出，如果沒有足夠的項目讓自渠團隊“吃飽”，不僅隊伍養(yǎng)不住，對開發(fā)商而言還“養(yǎng)了閑人”，總盤算賬多花了錢，還會產(chǎn)生一系列勞動糾紛等方面的潛在麻煩。

北京一家開發(fā)商，苦渠道久矣，一度整盤營銷費覆蓋不了渠道費，但無奈鏈家一斷，就真沒客戶。老板痛定思痛，決定招兵買馬，自建渠道，近70人的團隊不久就被建立起來，但好日子沒有多久，因為這家開發(fā)商在北京土地市場上難有斬獲，“斷頓”之后自渠團隊“吃不飽”，沒活干的情況下還要繼續(xù)支付工資，解約還要賠償，把工資、賠償金都算上，老板最后也承認，多花了錢，還多找了麻煩。

除人員開支外，和外渠一樣，自渠一樣存在推廣、獲客等方面的費用，這些費用總賬算下來，如果不是長期以戰(zhàn)略思維獲得成功，并分攤到多個項目上，花費未必低于使用鏈家這樣的“外渠”。

因此，沒有項目持續(xù)獲取能力的開發(fā)商，就不要考慮自渠了，否則得不償失。自渠的盈虧線問題，隨后會提到。

第二個緯度：自渠是企業(yè)戰(zhàn)略層面的決策，還是營銷層面的決策，這關(guān)系到自渠能夠拿到多少政策和資源支持，能夠有多大生存空間進而最終發(fā)揮多大作用的問題。以身邊朋友的經(jīng)歷看，但凡從營銷層面決策建立自渠的，十有八九都失敗了； 那些業(yè)界公認取得成功的自渠，無一例外都是企業(yè)當(dāng)做戰(zhàn)略來執(zhí)行，給予政策、資源支持，這種支持是長期的、穩(wěn)定的。

所以，以“單純的費用思路”決策是否做自渠，最終大都會導(dǎo)致自渠陷入“自生自滅”的境地。自渠團隊的能力再強，也不可能離開公司的體系性資源支持存活發(fā)展。這一點，請各級決策者一定注意，否則后果必然是個悲劇，至于如何支持更科學(xué)，那是后話。

第三個緯度：“天下沒有免費午餐”。 體系性的支持，必定對應(yīng)科學(xué)合理的對自渠的考核體系， 這個體系，既不能“鞭打快?！保植荒茏屪郧F隊“輕輕松松”。前者會導(dǎo)致團隊瓦解，后者會導(dǎo)致自渠躺在資源支持上睡大覺。

自渠做得成功的開發(fā)商，通常是以公司同期在售項目總銷售中，自渠帶來成交、回款金額的比例，來給自渠確定任務(wù)。有的是30%，有的是20%。超過這個任務(wù)，自渠傭金可以跳點提升，沒有達成任務(wù)，自渠的傭金就會下調(diào)。從實踐經(jīng)驗看，這樣的考核和激勵機制，是比較科學(xué)有效的。

第四個緯度：開發(fā)商已有團隊，或者能延攬的人才中，有沒有“很適合做自渠的人”。這個緯度，看似抽象，但十分重要。自渠的業(yè)務(wù)屬性，決定了他們要干很多臟活累活，這就需要不同層級的“帶頭人”有足夠的業(yè)務(wù)素質(zhì)和凝聚力，否則，即便思考、做到了前三個緯度，沒有合適的人搭建帶領(lǐng)團隊，也會功虧一簣。

什么樣的人適合做自渠？標準多種多樣，概括起來，就是 要有江湖氣，但不能只有江湖氣。 拓客過程要和各色人等打交到，不江湖不行；團隊工作壓力大，甚至不少是“街面上的工作”（你懂得），如果不江湖，對內(nèi)也沒有凝聚力，隊伍帶不好，自渠的作用就無從發(fā)揮。

但是，僅有江湖氣又是不夠的，還要有總盤統(tǒng)籌的能力。如何篩選客戶，話術(shù)如何編制，對自渠以外的關(guān)系協(xié)調(diào)，客戶身份的確認等，都是策略性的工作，如果只會喝酒吃肉，打打殺殺，顯然是不夠的。因此，當(dāng)決策是否要做自渠的時候，掂量一下自己有沒有這樣的人，能不能找到這樣的人，也是十分關(guān)鍵的。

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四個緯度的思考得出了科學(xué)的結(jié)論，方法問題就擺在面前，以下，著重談一下方法問題。

綜合自渠已有的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)看，同區(qū)域三個項目，是自渠的盈虧線。同區(qū)域的項目，一般具有相似的客戶結(jié)構(gòu)、購買習(xí)慣、客戶來源等，自渠的團隊，不僅能吃飽，已有的經(jīng)驗、數(shù)據(jù)、客戶資源基礎(chǔ)還能復(fù)用，能夠事半功倍，團隊越來越成熟，效果越來越好，是一種良性循環(huán)。

從自渠團隊的結(jié)構(gòu)上看，部分“在編”，部分“編外”，也是比較合理的方式，有利于保持彈性。 “編內(nèi)”的比例大于“編外”——這是北京運營自渠較為成功的開發(fā)商的做法， 全是編內(nèi)，人員成本開支大，得不償失；編外過多，凝聚力不強，隊伍不好帶，也就沒有效果。

比如北京的某家國企開發(fā)商，自渠團隊70人，約50人是編內(nèi)，20人是編外。另外一家央企開發(fā)商，自渠團隊規(guī)模有200多人，約三分之一是編外，但達到一定業(yè)績等條件后，可以轉(zhuǎn)入編內(nèi)，享受編內(nèi)待遇。

項目數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)的問題解決之后，最重要的就是體系性的資源支持，這是企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。之所以說 “以費用的思路做自渠注定失敗”， 是因為這必定導(dǎo)致短期行為，而自渠的規(guī)律是“長尾”，越往后效果越大越好。

這種體系性的資源支持，不是自渠自己能解決的，尤其是在初創(chuàng)時期。這時，他們可以電開、可以外聯(lián)，但都不能起到?jīng)Q定性的作用， 自渠區(qū)別于“外渠”的核心就是“自”。 這關(guān)系到，什么樣的客戶來源能夠確認為是自渠客戶，也關(guān)系到自渠可以接觸到哪些外渠接觸不到的客戶，繼而形成最初期的客戶資源積累，這也是日后良性循環(huán)的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，一些自渠運營較為成功的開發(fā)商，都有一條規(guī)矩，即 自渠有一定的“優(yōu)先權(quán)”。 例如，項目開盤前，自渠先于外渠，接觸沉淀自然到訪、開發(fā)商推廣、電開的客戶，不要小看這一點，這對自渠形成基礎(chǔ)性的客戶數(shù)據(jù)和積累非常重要。還有的開發(fā)商，即便在開盤以后，售樓處自然到訪的客戶，也都劃歸自渠。

這并不是不平等。任何商業(yè)決策的行為動機，首先是利益。 自渠姓“自”，就意味這他們積累沉淀下來的客戶資源屬于開發(fā)商自己， 因此，長期以類似的方式支持自渠，實際上是給開發(fā)商自己積累客戶，在一定程度上掌握越來越多的主動權(quán)，既有項目，還有客戶的開發(fā)商，顯然是最幸福的。這就是“優(yōu)先自渠”邏輯的根本出發(fā)點所在 。

這其中還有協(xié)調(diào)不同渠道的關(guān)系問題，甚至渠道之間相互切客的問題，在這里就不便一一講明了；除此之外，還有更多的支持手段，在這里不一一列舉了，這些內(nèi)容，感興趣的朋友可以后臺留言或者私信交流。

不同的項目如何使用自渠也是一個問題。在這一點上，業(yè)內(nèi)朋友的看法不盡相同，總結(jié)起來有兩類。一類認為，“網(wǎng)紅盤”可以內(nèi)渠外渠都不用，就靠自然到訪、自然成交；另一類認為， “網(wǎng)紅盤”恰恰可以只用自渠，把客戶資源留在自己手里。

兩種看法，各有道理，沒有絕對的對錯。前者是“費用思維”，后者是“資源思維”。攸克君偏向后者，網(wǎng)紅盤流量大，正好是自渠積累客戶的好機會，可以啟動日后的良性循環(huán)。只需對自渠制定更低一些的傭金標準即可，這樣，既鍛煉了隊伍，又積累了資源，一舉兩得。

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由此就能看到，這些支持政策，都是戰(zhàn)略性的，實際上是在不同部門、業(yè)務(wù)條線之間調(diào)整利益的分配，某種意義上，這是集團的一種戰(zhàn)略投入，究其目的，還是打通資源、形成一支具備很好開拓能力的隊伍，這已經(jīng)不是一城一地得失的問題，所以，單純盯著費用是做不好自渠的。

體系性資源的支持，必須與考核相匹配。 前文所言的國企開發(fā)商，以城市年度銷售總額30%的比例為限，考核自渠團隊。這是一個硬性指標，達到30%以上的按照千分之4.5匹配傭金，30%以下的，就按照千分之3匹配傭金，既是考核，又是激勵?？己耸且豁楜嫶蟮南到y(tǒng)工程，攸克君無法在有限的篇幅中面面俱到，如果諸君感興趣，可以專文探討。

由此就足以能夠得出結(jié)論， “自渠”是戰(zhàn)略層面的一項系統(tǒng)工程，而不是一種簡單的“控費手段”， 自渠存在的意義，也絕不是簡單的給開發(fā)商省錢。

在筆者看來，自渠和鏈家這樣的外渠，不可能相互替代，但自渠的存在，可以去爭奪那些外渠難以覆蓋到領(lǐng)域的客戶。

以北京為例，區(qū)別于鏈家，自渠有三種獲取客戶的辦法：一是媒體渠道化，這個還沒有找到成熟的模式；二是將二手房經(jīng)紀人變成全民經(jīng)紀人；三是內(nèi)客外導(dǎo)。

如果這三個方面有突破，對開發(fā)商而言就能形成增量的客戶來源，有利于項目銷售，也有利于逐漸增加開發(fā)商在渠道領(lǐng)域的話語權(quán)，甚至有朋友說，自渠做強之后，和外渠談判費率時，都有更優(yōu)惠的可能。

此外，業(yè)界周知，鏈家這樣的外渠是“挑項目”的，從成本和收益的角度看，永遠會有一些難啃的項目難以以合適的費率得到外渠的支持。這時，如果有一直戰(zhàn)斗能力過硬自渠隊伍，這些難點項目的銷售也就有了保證。在北京的市場上，就有不少這樣的案例， 難點項目的銷售，都是自渠團隊啃下來的， 而這樣的“戰(zhàn)斗”，反過來又鍛煉了自渠隊伍，還是一種良性循環(huán)。

說到底，關(guān)于“做不做自渠”的一切，都不能簡單地運用“費用思維”，只想省錢的自渠最終是不能省錢的。自渠做不做，做得好不好最終折射的，是一種戰(zhàn)略思維。它說明一個道理：對開發(fā)商而言，不止融資能力成本是核心競爭力， 長期的客戶資源積累和維護開發(fā)，同樣是最重要的一條護城河。

本文來源：攸克地產(chǎn)，本文已獲授權(quán)，向原作者表示感謝！

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