地產(chǎn)營銷總,別盲目做自渠
銷售渠道費用高企,話語權(quán)強勢,這令很多開發(fā)商的決策層把“自有渠道”(下稱自渠)作為重要的選項。一時間,自渠大有從嘗試探索發(fā)展到開發(fā)商必選項的趨勢。
春節(jié)之后,就不斷有身邊的朋友詢問,到底做不做自渠,什么情況下才有必要做自渠。他們可以分為兩類:一類是城市公司的營銷總,大都是接到了集團要求;另一類是集團高管,他們更需要決策, 已經(jīng)做了的自渠,是否要堅持下去,沒有做的,是否一定要求城市公司建立自渠。
(資料圖片)
帶著問題,筆者咨詢了不少于5家企業(yè)做自渠的操盤手和高管,他們至少都有3年以上運營自渠的經(jīng)歷,做不做自渠、怎么做自渠、付出多大的代價做自渠,這些朋友顯然有著足夠的發(fā)言權(quán)。他們市場實踐的經(jīng)驗表明,做不做自渠,不是一個簡單的“是或否”的問題,這道選擇題的背后,有著綜合甚至復(fù)雜的體系性因素。這一切可以先簡單概括成一句話:
如果不以企業(yè)戰(zhàn)略選擇的力度和資源支持做自渠,那么,做還不如不做。
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在理解這句話之前,不如先回答兩個問題: 第一,開發(fā)商自渠,能夠取代渠道么?第二,做自渠的出發(fā)點是為了節(jié)省費用么?能節(jié)省費用么?
第一個問題的答案,顯然是不能。北京開發(fā)商自渠至少已有3年以上的歷史,即便做得最好的幾家自渠,也無法完全取代渠道。
鏈家有很強的防御體系、客戶維護意識和基礎(chǔ)素質(zhì),自渠想從鏈家撬走客戶,比較困難。
第二個問題的答案,市場實踐表明,所有以“省錢”為出發(fā)點做自渠的開發(fā)商,絕大部分非但沒有達成省錢的初衷,總盤反而支出了更多費用,自建渠道最終費力不討好。
那么,做不做自渠這個重要的決策,應(yīng)該從哪幾方面考慮之后做出呢?筆者覺得至少有以下四個緯度:
1、開發(fā)商自己持續(xù)拿地,有持續(xù)項目售賣的能力有多少?
2、能夠給予自渠的體系性支撐能有多少?
3、打算如何考核自渠?圍繞考核目標建立怎樣的激勵體系?
4、自渠人員的素質(zhì)、管理能力如何評估?畢竟做自渠,操盤者本身至少關(guān)乎50%的成敗。
第一個緯度: 自渠看似是銷售問題,但實際上先是企業(yè)運營層面的問題。 自建渠道,意味著開發(fā)商要自己養(yǎng)人,人吃馬喂都是真金白銀的支出,如果沒有足夠的項目讓自渠團隊“吃飽”,不僅隊伍養(yǎng)不住,對開發(fā)商而言還“養(yǎng)了閑人”,總盤算賬多花了錢,還會產(chǎn)生一系列勞動糾紛等方面的潛在麻煩。
北京一家開發(fā)商,苦渠道久矣,一度整盤營銷費覆蓋不了渠道費,但無奈鏈家一斷,就真沒客戶。老板痛定思痛,決定招兵買馬,自建渠道,近70人的團隊不久就被建立起來,但好日子沒有多久,因為這家開發(fā)商在北京土地市場上難有斬獲,“斷頓”之后自渠團隊“吃不飽”,沒活干的情況下還要繼續(xù)支付工資,解約還要賠償,把工資、賠償金都算上,老板最后也承認,多花了錢,還多找了麻煩。
除人員開支外,和外渠一樣,自渠一樣存在推廣、獲客等方面的費用,這些費用總賬算下來,如果不是長期以戰(zhàn)略思維獲得成功,并分攤到多個項目上,花費未必低于使用鏈家這樣的“外渠”。
因此,沒有項目持續(xù)獲取能力的開發(fā)商,就不要考慮自渠了,否則得不償失。自渠的盈虧線問題,隨后會提到。
第二個緯度:自渠是企業(yè)戰(zhàn)略層面的決策,還是營銷層面的決策,這關(guān)系到自渠能夠拿到多少政策和資源支持,能夠有多大生存空間進而最終發(fā)揮多大作用的問題。以身邊朋友的經(jīng)歷看,但凡從營銷層面決策建立自渠的,十有八九都失敗了; 那些業(yè)界公認取得成功的自渠,無一例外都是企業(yè)當(dāng)做戰(zhàn)略來執(zhí)行,給予政策、資源支持,這種支持是長期的、穩(wěn)定的。
所以,以“單純的費用思路”決策是否做自渠,最終大都會導(dǎo)致自渠陷入“自生自滅”的境地。自渠團隊的能力再強,也不可能離開公司的體系性資源支持存活發(fā)展。這一點,請各級決策者一定注意,否則后果必然是個悲劇,至于如何支持更科學(xué),那是后話。
第三個緯度:“天下沒有免費午餐”。 體系性的支持,必定對應(yīng)科學(xué)合理的對自渠的考核體系, 這個體系,既不能“鞭打快?!保植荒茏屪郧F隊“輕輕松松”。前者會導(dǎo)致團隊瓦解,后者會導(dǎo)致自渠躺在資源支持上睡大覺。
自渠做得成功的開發(fā)商,通常是以公司同期在售項目總銷售中,自渠帶來成交、回款金額的比例,來給自渠確定任務(wù)。有的是30%,有的是20%。超過這個任務(wù),自渠傭金可以跳點提升,沒有達成任務(wù),自渠的傭金就會下調(diào)。從實踐經(jīng)驗看,這樣的考核和激勵機制,是比較科學(xué)有效的。
第四個緯度:開發(fā)商已有團隊,或者能延攬的人才中,有沒有“很適合做自渠的人”。這個緯度,看似抽象,但十分重要。自渠的業(yè)務(wù)屬性,決定了他們要干很多臟活累活,這就需要不同層級的“帶頭人”有足夠的業(yè)務(wù)素質(zhì)和凝聚力,否則,即便思考、做到了前三個緯度,沒有合適的人搭建帶領(lǐng)團隊,也會功虧一簣。
什么樣的人適合做自渠?標準多種多樣,概括起來,就是 要有江湖氣,但不能只有江湖氣。 拓客過程要和各色人等打交到,不江湖不行;團隊工作壓力大,甚至不少是“街面上的工作”(你懂得),如果不江湖,對內(nèi)也沒有凝聚力,隊伍帶不好,自渠的作用就無從發(fā)揮。
但是,僅有江湖氣又是不夠的,還要有總盤統(tǒng)籌的能力。如何篩選客戶,話術(shù)如何編制,對自渠以外的關(guān)系協(xié)調(diào),客戶身份的確認等,都是策略性的工作,如果只會喝酒吃肉,打打殺殺,顯然是不夠的。因此,當(dāng)決策是否要做自渠的時候,掂量一下自己有沒有這樣的人,能不能找到這樣的人,也是十分關(guān)鍵的。
2
四個緯度的思考得出了科學(xué)的結(jié)論,方法問題就擺在面前,以下,著重談一下方法問題。
綜合自渠已有的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)看,同區(qū)域三個項目,是自渠的盈虧線。同區(qū)域的項目,一般具有相似的客戶結(jié)構(gòu)、購買習(xí)慣、客戶來源等,自渠的團隊,不僅能吃飽,已有的經(jīng)驗、數(shù)據(jù)、客戶資源基礎(chǔ)還能復(fù)用,能夠事半功倍,團隊越來越成熟,效果越來越好,是一種良性循環(huán)。
從自渠團隊的結(jié)構(gòu)上看,部分“在編”,部分“編外”,也是比較合理的方式,有利于保持彈性。 “編內(nèi)”的比例大于“編外”——這是北京運營自渠較為成功的開發(fā)商的做法, 全是編內(nèi),人員成本開支大,得不償失;編外過多,凝聚力不強,隊伍不好帶,也就沒有效果。
比如北京的某家國企開發(fā)商,自渠團隊70人,約50人是編內(nèi),20人是編外。另外一家央企開發(fā)商,自渠團隊規(guī)模有200多人,約三分之一是編外,但達到一定業(yè)績等條件后,可以轉(zhuǎn)入編內(nèi),享受編內(nèi)待遇。
項目數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)的問題解決之后,最重要的就是體系性的資源支持,這是企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。之所以說 “以費用的思路做自渠注定失敗”, 是因為這必定導(dǎo)致短期行為,而自渠的規(guī)律是“長尾”,越往后效果越大越好。
這種體系性的資源支持,不是自渠自己能解決的,尤其是在初創(chuàng)時期。這時,他們可以電開、可以外聯(lián),但都不能起到?jīng)Q定性的作用, 自渠區(qū)別于“外渠”的核心就是“自”。 這關(guān)系到,什么樣的客戶來源能夠確認為是自渠客戶,也關(guān)系到自渠可以接觸到哪些外渠接觸不到的客戶,繼而形成最初期的客戶資源積累,這也是日后良性循環(huán)的基礎(chǔ)。
據(jù)了解,一些自渠運營較為成功的開發(fā)商,都有一條規(guī)矩,即 自渠有一定的“優(yōu)先權(quán)”。 例如,項目開盤前,自渠先于外渠,接觸沉淀自然到訪、開發(fā)商推廣、電開的客戶,不要小看這一點,這對自渠形成基礎(chǔ)性的客戶數(shù)據(jù)和積累非常重要。還有的開發(fā)商,即便在開盤以后,售樓處自然到訪的客戶,也都劃歸自渠。
這并不是不平等。任何商業(yè)決策的行為動機,首先是利益。 自渠姓“自”,就意味這他們積累沉淀下來的客戶資源屬于開發(fā)商自己, 因此,長期以類似的方式支持自渠,實際上是給開發(fā)商自己積累客戶,在一定程度上掌握越來越多的主動權(quán),既有項目,還有客戶的開發(fā)商,顯然是最幸福的。這就是“優(yōu)先自渠”邏輯的根本出發(fā)點所在 。
這其中還有協(xié)調(diào)不同渠道的關(guān)系問題,甚至渠道之間相互切客的問題,在這里就不便一一講明了;除此之外,還有更多的支持手段,在這里不一一列舉了,這些內(nèi)容,感興趣的朋友可以后臺留言或者私信交流。
不同的項目如何使用自渠也是一個問題。在這一點上,業(yè)內(nèi)朋友的看法不盡相同,總結(jié)起來有兩類。一類認為,“網(wǎng)紅盤”可以內(nèi)渠外渠都不用,就靠自然到訪、自然成交;另一類認為, “網(wǎng)紅盤”恰恰可以只用自渠,把客戶資源留在自己手里。
兩種看法,各有道理,沒有絕對的對錯。前者是“費用思維”,后者是“資源思維”。攸克君偏向后者,網(wǎng)紅盤流量大,正好是自渠積累客戶的好機會,可以啟動日后的良性循環(huán)。只需對自渠制定更低一些的傭金標準即可,這樣,既鍛煉了隊伍,又積累了資源,一舉兩得。
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由此就能看到,這些支持政策,都是戰(zhàn)略性的,實際上是在不同部門、業(yè)務(wù)條線之間調(diào)整利益的分配,某種意義上,這是集團的一種戰(zhàn)略投入,究其目的,還是打通資源、形成一支具備很好開拓能力的隊伍,這已經(jīng)不是一城一地得失的問題,所以,單純盯著費用是做不好自渠的。
體系性資源的支持,必須與考核相匹配。 前文所言的國企開發(fā)商,以城市年度銷售總額30%的比例為限,考核自渠團隊。這是一個硬性指標,達到30%以上的按照千分之4.5匹配傭金,30%以下的,就按照千分之3匹配傭金,既是考核,又是激勵??己耸且豁楜嫶蟮南到y(tǒng)工程,攸克君無法在有限的篇幅中面面俱到,如果諸君感興趣,可以專文探討。
由此就足以能夠得出結(jié)論, “自渠”是戰(zhàn)略層面的一項系統(tǒng)工程,而不是一種簡單的“控費手段”, 自渠存在的意義,也絕不是簡單的給開發(fā)商省錢。
在筆者看來,自渠和鏈家這樣的外渠,不可能相互替代,但自渠的存在,可以去爭奪那些外渠難以覆蓋到領(lǐng)域的客戶。
以北京為例,區(qū)別于鏈家,自渠有三種獲取客戶的辦法:一是媒體渠道化,這個還沒有找到成熟的模式;二是將二手房經(jīng)紀人變成全民經(jīng)紀人;三是內(nèi)客外導(dǎo)。
如果這三個方面有突破,對開發(fā)商而言就能形成增量的客戶來源,有利于項目銷售,也有利于逐漸增加開發(fā)商在渠道領(lǐng)域的話語權(quán),甚至有朋友說,自渠做強之后,和外渠談判費率時,都有更優(yōu)惠的可能。
此外,業(yè)界周知,鏈家這樣的外渠是“挑項目”的,從成本和收益的角度看,永遠會有一些難啃的項目難以以合適的費率得到外渠的支持。這時,如果有一直戰(zhàn)斗能力過硬自渠隊伍,這些難點項目的銷售也就有了保證。在北京的市場上,就有不少這樣的案例, 難點項目的銷售,都是自渠團隊啃下來的, 而這樣的“戰(zhàn)斗”,反過來又鍛煉了自渠隊伍,還是一種良性循環(huán)。
說到底,關(guān)于“做不做自渠”的一切,都不能簡單地運用“費用思維”,只想省錢的自渠最終是不能省錢的。自渠做不做,做得好不好最終折射的,是一種戰(zhàn)略思維。它說明一個道理:對開發(fā)商而言,不止融資能力成本是核心競爭力, 長期的客戶資源積累和維護開發(fā),同樣是最重要的一條護城河。
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降低存量房貸利率,有新進展了!
上一篇2023-09-08 08:17:28